生产绝不是一个简单的事情,特别是品种,规格多的情况下,对外围供应商的要求会非常的高,特别是饶线,产品结构的模具以及塑料件的要求,这些问题都直接影响着生产的效率,因此不可以盲目多规格生产,容易造成添油局面(持续无效率投入),在市场运营过程中或者在XXX设备制造中,有一定需求量的情况下,进行有目的性选择生产.
比如瑞士LEM公司,08年年报1.414亿法郎,当时产品规格已经达到上千种(具体没有统计),特别是北京LEM公司,08年销售额只有8000万,规格也有一千种左右,这样的生产效率,LEM产品价格居高不下的原因之一.北京LEM公司听说去年营业额达到了5亿左右,利润不详,但是可以肯定的是,投入和效益是失衡的,管理成本是他们面临的很大问题,相比TYCO,9个人的管理,去年销售150亿RMB,简直是不值一提.
霍尔电流传感器生产流程较长,产品本身的技术含量不高,技术主要也是集中在结构设计和材料学科上,目前市场上的同类产品,更多的是属于再生范畴.作为生产商,很大的关注点就是制程的管理,这是传感器高低端的主要区别. 制程作为核心竞争力是本人多年行业经验的总结.
具体合作设想
一\利用XXX良好的社会口碑和公司规模,在行业更具号召力,以XXX为核心,以IQC检验中心和研发中心,以OEM或者委托生产的方式为主导,整和行业资源,形成产业化龙头.
二\以部分高附加值产品为依托,建立自己的生产线,,完善自己的生产工艺,培养相关的生产\管理\技术人才,储备资源,蓄势待发.
三\积极开拓国外市场,利用我们国内良好的外围供应资源(比如冲压\模具制造\级进模设计等等),在大电流产品上做文章,在国际市场上占有一席之地
四\积累资源后,视市场情况,选择性扩大生产规模,进入智能传感器和延伸接近终端产品产品制造的领域
企业卖标准,我希望XXX能成为行业的标准制定者,以标准的身份去收购去规范去管理去解救国内的生产企业.
美国的TYCO在07年,就这样试探过,后来由于他们的资本兼并事故,放弃这个计划,当时这个计划的*早制定者就是本人.
总之,ABB,HONEYWELL是我们学习榜样,而不是LEM.
我们的合作框架
我公司对于产品的定位一直是方案提供商,极力回避作为通用产品的市场竞争,一是产品制造成本的考虑,二是长期可持续发展,建立良好市场关系的考虑.
主要还是我们缺乏实力,没有能力应对资本的对冲消耗.
我们没有什么具体的合作计划,我们只想和XXX进行前期的市场合作和市场探索,一旦市场条件成熟,希望可以在市场上和技术战略上进行合作,实现共赢,或者更直白的表述,我们的设想,先让我们去检验,需要XXX对我们的支持和配合(主要是市场信息的配合与共享),在运营过程中,再考量我们对产品市场的分析.
我们是小公司,我们所设计的道路和实践的道路是循序渐进的模式,也许贵公司不屑于这样的发展模式,但这是我脚踏实地的计划,希望能得到贵公司的支持,共同探索发展的契机.
江苏中霍传感科技有限公司市场拓展部